Elizalde: “La clave de la comunicación efectiva en política es una combinación entre adaptación, relacionamiento y estrategia de aparición”

El éxito de la comunicación encuentra sus raíces en arduos procesos de trabajo. En su reciente libro, Luciano Elizalde, junto con Tito Ávalos, repasan los puntos nodales que interactúan en ese proceso comunicacional: “Líder, equipo, marca, producto” (Paidós, 2020)

Revista Compol conversó con Elizalde sobre los desafíos de la comunicación política actual y cómo interactúan estos elementos en el proceso comunicacional.

RC: La comunicación parece moverse a un ritmo como pocas veces antes visto. Sin em­bargo, rapidez no es sinónimo de efectividad, sino que por lo contrario pare­cie­ra volverla menos sólida. ¿Cuál es la clave de una comunicación efectiva?

LE: La clave de la comunicación efectiva en política es una combinación entre adap­ta­ción, relacionamiento y estrategia de aparición. Cada una de estas palabras re­presenta un nivel diferente de gestión de los medios y acciones de comunica­ción. Nosotros, en el libro que escribimos con Tito Ávalos, pensamos en los tres niveles, pero desde la adaptación hacia la aparición.

De hecho el modelo D-LEMP (dispositivo liderazgo, equipo, marca, producto) surgió, entre otras cosas, de la observación de gobiernos exitosos y de gobiernos fracasados. Si miramos gobiernos que han tenido éxito político (considerando el éxito político como la gobernabilidad en condiciones democráticas claras), en­con­tra­mos que tie­nen cuatro características principales: a) un liderazgo claro, que pue­­de ser de ca­racterísticas diferentes, pero un liderazgo efectivo (Menem, Néstor Kirchner, Cris­tina Fernández de Kirchner); b) han contado con colaboradores que han for­mado realmente equipos muy eficaces, con autoconciencia de formar parte de un equipo y con capacidad de extender esos equipos a la sociedad civil (ya sea al mundo em­pre­sario en el caso de Menem, o de organizaciones sociales en el caso del kir­ch­ne­rismo); c) han desarrollado un branding muy claro, con mensajes de valores, de atributos, de beneficios y sobre todo, con una narrativa que fue aceptada por la ciudadanía; d) finalmente, pero tal vez lo más importante, ha podido desarrollar y mantener por un tiempo, cierto “producto” (entendido como resultado que satisface a alguien, en este caso, a la mayoría de la sociedad durante un determinado tiempo).

En definitiva, la comunicación como proceso de “oferta pública” de significados, en tanto funciona como una propuesta que debe ser aceptada, antes conocida y al final ubicada en un lugar determinado en un espacio específico (discursivo, político, de mercado, moral, religioso, etc.), no solo se produce como efecto de los textos. Son las personas, las relaciones de las personas y las cosas (artefactos, edificios, dinero ganado o perdido, trabajo, vacaciones, etc., etc.) lo que termina por generar esta “oferta pública” de opciones que las personas interpretamos.

RC: Las campañas electorales suelen ser empresas que se arman y desarman con mayor velocidad que otro tipo de empresas. ¿Cómo consideras que se da el proceso de llamas de agregado de personas, a un grupo para poder terminar teniendo un equipo? ¿Coincidís en que este es uno de los factores más débiles que tiene la política actual?

LE: El equipo de campaña es una de las estructuras humanas más difíciles de armar porque es un equipo que se diseña para gestionar todo tipo de incertidumbre hasta el final del proceso: el día de la elección. Y una de las dificultades es que en al­gu­nas campañas no hay tiempo para que el grupo reunido se transforme en un ver­da­dero equipo; o simplemente, no hay conciencia de la necesidad de que se debe ar­mar un equipo y que no basta con un grupo de colaboradores que obedez­can o sean leales.

RC: El fenómeno del liderazgo político no es nuevo, pero en los últimos años ha cobrado notoriedad y florecido su demanda. ¿Para qué sirve el liderazgo? ¿Qué puntos débiles en los liderazgos viste con frecuencia en tu experiencia y como, según tu obra, podemos incidir en ellos?

LE: Nosotros hemos encarado el liderazgo desde una perspectiva comunicativa. No pensamos que sea posible agregar mucha novedad a lo que la psicología, la sociología política y organizacional, y sobre todo, la historia han aportado sobre el liderazgo. Pero sí creemos que podemos reflexionar sobre una realidad que algunas veces se olvida acerca del liderazgo: que la persona que lidera es un medio de comunicación. Esto puede resultar trivial para algunos, pero la bibliografía sobre liderazgo no profundiza en las necesidades comunicacionales de quiénes lideran. Algunas veces, reducen el problema de la comunicación del liderazgo a una cuestión de “estilo”. Y si bien el estilo es central porque es parte del aspecto visible del programa de comunicación personal, los o las líderes deben insertarse en situaciones muy diferentes con formas y pautas de comunicación distintas para cada ocasión y “hacer posible que las cosas sucedan”. El liderazgo sirve para diferentes cosas en diferentes situaciones. Pero en cualquiera de estas situaciones, y en un mundo con sistemas de comunicación híper-descentralizados, las personas que lideran se transforman en medios de comunicación: son activadores de re­la­cio­nes con las audiencias, de interés y de atención, son productores de con­tenidos, y generadores de estéticas. Esta oferta de significados son solo producidos (o no producidos) por quienes lideran. Con Tito Ávalos, pensamos además, que esta comunicación del líder es diferente en tres ámbitos diferentes: el equipo cercano, la organización y el espacio público. En cada ámbito, la comunicación es más o menos diferente y exige más sacrificios y compromisos de parte de quién asume el liderazgo. Tanto es el sacrificio y el compromiso que es bastante común que algunos candidatos a las campañas más exigentes (las campañas nacionales), tengan problemas de salud (ha pasado con ex presidentes argentinos: De la Rúa, Kirchner y Macri). Y aunque no sea solo por la exposición, el estrés físico y psicológico de la exposición para quién no esté habituado, son de alto impacto.

Por eso, es clave la preparación para cada nivel o dimensión en la que se tiene que liderar.

RC: Hay campañas electorales y gestiones gubernamentales que han logrado trabajar en su marca y con ello permanecer en nuestra memoria. ¿Qué casos crees que son destacables para aprender algo de su experiencia?

LE: Hay muchas marcas políticas que han sido exitosas como marcas, en la medida en que las medimos según lo que en el modelo D-LEMP. Creemos que las marcas pueden encontrarse en diferentes momentos de evolución y que algunas nunca superarán algunos de los niveles más eficaces. Los niveles que pensamos con Tito Ávalos en el D-LEMP son cinco: a) “identificación” (la primera y más importante fun­ción de una marca es que las personas puedan identificarla con algo o con al­guien), b) “diferenciación” (una marca debe permitir diferenciar la propuesta po­lí­tica de otra propuesta política; casi van juntas con la primera función); c) “atrac­tivo” (si se logra que la marca tenga una estética que agrade, que atraiga, que permita ser aceptada, estamos en otro nivel de comunicación); d) “invo­lu­cra­mien­to” (llegamos a esta etapa con un nivel superior al anterior porque además del atrac­­­tivo estético y emocional, hay una relación intelectual, cognitiva, más pro­fun­­da: se debe compartir argumentos, valores, se debe establecer una relación con lo que representa la marca); y e) “apoyo” (es el nivel al que aspira toda marca, pe­­ro que no es para cualquiera; no cualquier marca consigue este nivel de comu­ni­­cación con la gente; implica un acompañamiento en diferentes aspectos tran­sac­cio­­nales).

A partir de nuestra propuesta de “estadios de las marcas” podemos hacer alguna cla­sificación de marcas que compiten o han competido en el “mercado político”: 1) la propuesta de Daniel Scioli y su marca centrada en el color naranja (“identi­fi­­ca­ción”, “diferenciación” y “atractivo”); 2) el Frente para la Victoria (todos hasta llegar al “apoyo”); 3) el PRO (es un ejemplo de desarrollo de una estrategia de marca casi empresaria; llega al nivel de “apoyo”); 4) “La Cámpora” (consigue do­minar el estadio del “involucramiento” pero no siempre llega al de “apoyo”); 5) “Camioneros” como marca política de Hugo Moyano (consigue pasar bien por la “identificación” y la “diferenciación”, pero no puede avanzar mucho más).

Si analizamos las últimas elecciones nacionales (2019), tenemos una competencia entre D-LEMP muy diferentes y, específicamente, con marcas de mucha diferencia también. Las marcas de los espacios políticos de Gómez Centurión, de José Luis Espert, incluso de Roberto Lavagna, llegaron a ser marcas con funciones de “diferenciación”. Pero no consiguieron “atractivo” y menos aún, los otros estadios.

Finalmente, hay que tener en cuenta, que el D-LEMP propone pensar la co­mu­ni­ca­ción no como un proceso de medios separados e independientes sino de medios o factores determinantes de la comunicación que deben ser producidos y analizados bajo los siguientes criterios: como sistemas sinérgicos y sostenibles en el tiempo. En este sentido, las marcas no pueden ser efectivas por sí solas sin la ayuda comunicacional de un liderazgo claro, un equipo autoconsciente y un producto (pasado, presente o futuro) real.